Recruiting-Architektur im Handwerk

Kontext

Inhabergeführter Elektrohandwerksbetrieb in Berlin, Wachstumsphase, mehrere Rollen parallel offen: gewerblich, administrativ, spezialisiertes Fachprofil. Recruiting war bislang kein eigener Unternehmensbereich; Besetzungen erfolgten situativ über externe Vermittlung.

Strukturelles Dilemma

Das bestehende Modell funktionierte für gewerbliche Rollen, erzeugte jedoch keine interne Recruiting-Fähigkeit und war nicht ohne Weiteres auf andere Profile übertragbar. Mit der Ausweitung auf Büro- und Spezialrollen änderten sich Kanäle, Ansprache und Selektionslogik. Der Engpass lag weniger im „Mangel an Kandidaten“ als in einem fehlenden, wiederholbaren Zugang zu ihnen.

Zusätzlich wurde sichtbar: Offene Stellen haben einen messbaren Preis. Damit verschiebt sich die Entscheidungslogik – von „Recruiting kostet“ zu „Inaktivität kostet“.

Entscheidungsrahmen

Drei Wege standen gegenüber: Vermittlung als Standard, interner Aufbau ohne Struktur/Erfahrung oder ein differenziertes Systemdesign mit klarer Kanallogik je Rollentyp. Die Abwägung führte zur Entscheidung, ein Systemmodell zu entwerfen, das mittelfristig Unabhängigkeit von Einzeldienstleistern ermöglicht – ohne den funktionierenden Kanal für gewerbliche Rollen zu zerstören.

Strategie

Die Architektur wurde als Drei-Säulen-Modell definiert

• bezahlte Reichweite für gewerbliche und administrative Rollen (konversionsorientiert)
• aktive Ansprache bzw. zielgruppenspezifische Schaltung für Spezialrollen (profilgenau, selektiv)
• Empfehlungsprogramm als dauerhafter, kosteneffizienter Kanal

Leitfrage war nicht „mehr Anzeigen“, sondern „welcher Mechanismus erzeugt qualifizierte Bewerbungen je Rollentyp“.

Story

Das Zielbild war eine Verschiebung im Personalmarkt: vom Betrieb, der Personal „beschafft“, zum Betrieb, der als Arbeitgeber erkennbar ist und gezielt rekrutiert. Nicht als Imagekampagne, sondern als Voraussetzung für Wachstum unter Eigentümerführung.

System

Das Systemdesign trennte bewusst nach Zielgruppen

• Funnel-Logik für Rollen mit hoher Marktverfügbarkeit (klare Lead-Kriterien, Qualifikationsschritte, Übergabe an interne Prozesse)
• separater Kanal für Spezialrollen (aktive Ansprache/selektive Reichweite, definierte Selektionslogik)
• Empfehlungsprogramm mit sauberem Anreizrahmen und Bedingungen (kein Bauchgefühl, sondern Mechanik)

Die Struktur war so gedacht, dass sie intern betrieben werden kann – statt dauerhaft extern „gemanagt“ zu werden.

Intervention

Die Intervention war eine Strukturentscheidung: Kanallogik folgt Rollentyp. Nicht ein Weg für alle, sondern differenzierte Mechanismen nach Erreichbarkeit, Qualifikationsanforderung und Kandidatenverhalten. Damit wurde Recruiting erstmals als reproduzierbare Fähigkeit modelliert.

Wirkung

Die unmittelbare Wirkung lag in der Klärung des Modells: Preis und Umfang sind erst vergleichbar, wenn das Zielsystem klar ist (Vermittlung vs. Recruiting-Fähigkeit). Zusätzlich wurde der Preis offener Stellen als Entscheidungsgrundlage explizit gemacht – als Rahmen für künftige Investitionen.

Die Umsetzungswirkung (Bewerberfluss, Cost-per-Hire, Unabhängigkeit) ist an die Implementierung gebunden und war als nächster Schritt vorgesehen.

Fazit

Dieses Mandat war keine operative Maßnahme, sondern die Entwicklung einer Architektur zur Recruiting-Fähigkeit für Wachstum unter Eigentümerführung.